Un important groupe européen de B2C nous a confié la cession d'une marque dont la performance était insuffisante.
La recherche d'investisseurs devait être menée à l'international, en excluant le marché domestique de la marque. Sur un total de 500 prospects possibles, nous avons contacté environ 150 investisseurs potentiels sur 30 pays et pour lesquels l'opportunité présentait des synergies intéressantes. Le fait que nous ayons mené une recherche large incluant des pays très différents économiquement et culturellement a généré d'importants problèmes de gestion de processus (non respect des dates limites par les acquéreurs potentiels, processus standard non adapté à certaines cultures, etc.).
Notre pari que le fit stratégique et les synergies seraient en fin de compte le facteur clé de succès s'est révélé juste. Nous avons réalisé la transaction avec des acquéreurs asiatiques à un prix dépassant les attentes de nos clients.
Quand nous avions débuté le processus de cession de cette société de high tech, nous étions convenus avec notre client que nous ciblerions plusieurs secteurs spécifiques pour trouver des acheteurs stratégiques.
Après deux mois, il est devenu clair que cette option ne nous permettrait pas d'obtenir plus de 80% du prix souhaité. Nous avons diagnostiqué l'erreur de raisonnement initiale, identifié des stratégies alternatives et obtenu l'accord de notre client sur un changement radical d'approche.
Lorsque nous avons finalement réalisé la transaction avec un groupe qui avait de nombreuses synergies avec la société, le prix de cession était de 125% de l'objectif de notre client.
Notre client devait s'implanter dans un nouveau pays pour y accompagner son plus gros client. Le temps était compté et seule une croissance externe pouvait être envisagée. Nous avons identifié 10 prospects et avons investi un temps considérable sur notre argumentation avant de prendre contact avec eux.
Au cours de nos discussions, nous nous sommes toujours focalisés sur les intérêts de nos interlocuteurs. La qualité de nos échanges a motivé quatre de ces prospects à ouvrir des discussions en vue d'une possible cession à notre client. Nous avons finalement acheté le meilleur prospect - même s'il n'était pas le plus gros - et avons assuré à notre client un important avantage concurrentiel. Par ailleurs, nous avions posé les fondations d'un partenariat avec l'un des autres prospects.
En l'espace de quelques mois, notre client est passé d'une situation d'absence totale dans le pays à une position de leader sur ce marché.
Un fond d'investissement avait fortement tendu l'un de ses LBO. Lorsque l'entreprise a été impactée par un ralentissement de la conjoncture, sa rentabilité a chuté et elle n'a plus été en mesure de faire face à ses obligations de remboursement de dette senior. Lorsque nous avons commencé notre mission, les banques étaient sur le point de forcer une liquidation de la société.
Notre première tâche a été de convaincre les créanciers que nous avions un plan d'action crédible. Cela a été fait en quelques semaines - mais la restructuration financière complète de la société a pris deux ans: injection de nouveaux fonds propres, levée de mezzanine, renégociation de la dette senior et renouvellement de 50% du pool bancaire, négociation d'un contrat d'affacturage, mise en place d'asset-based funding (nantissement de stock) et, en fin de compte, lease-back immobilier.
Il s'agissait de notre projet de refinancement le plus long et le plus difficile mais il a assuré la survie de l'entreprise, la protection de l'investissement du fond et la sauvegarde de l'intégralité des emplois.
Nos clients voulaient enrichir leur offre de nouvelles activités mais n'avaient pas la capacité financière d'acquérir le prospect qu'ils avaient identifiés. Nous avons conçu un schéma de joint venture permettant à nos clients et à son prospect de tirer le meilleur de leurs forces respectives.
La transaction initiale était équilibrée. Les règles de gouvernance étaient très précisément définies. Les conditions de sortie étaient claires. Le partenariat a bien fonctionné et est toujours en place aujourd'hui.
Entre Noël et le Jour de l'An, une alléchante proposition d'acquisition était faite à un important groupe anglo-saxon. Nous avons mené l'évaluation financière, comptable, juridique, sociale commerciale et stratégique en moins de trois jours.
La transaction a été conclue dans la semaine.