Nous avons une relation fidèle et parfois ancienne avec plusieurs grands groupes qui nous confient la cession d'activités qui sont progressivement devenues périphériques, au fur et à mesure de l'évolution de la stratégie.
Notre discrétion et notre efficacité sont les principales raisons de la fidélité de ces clients. Nous veillons aux aspects sociaux: nous mettons tout en oeuvre pour minimiser les risques réputationnels et nous structurons le projet de manière à permettre au groupe de communiquer de manière positive à propos de la cession. Nous nous assurons de la cohérence du timing avec le calendrier boursier. Enfin, nous donnons priorité aux acheteurs stratégiques de manière à ce que la cession ne renforce pas la position d'un rival lorsque, quelques années plus tard, un investisseur institutionnel pourrait choisir de revendre l'entité à un concurrent.
La cession d'une entreprise familiale peut avoir de nombreuses dimensions et ramifications. Un fondateur peut souhaiter que son "bébé" continue à se développer. Un actionnaire de deuxième ou troisième génération désirera pérenniser l'héritage familial. La gestion privée et l'optimisation fiscale sont des aspects structurants du projet. Les collaborateurs sont souvent une priorité et la cession devrait non seulement préserver l'emploi mais aussi être une opportunité de développement de carrière.
Nous identifions et hiérarchisons ces objectifs avec nos clients. Puis, nous façonnons le projet de manière à ce que ces objectifs soient atteints. Au cours du projet, nous réévaluons régulièrement avec nos clients la nécessité de réglages additionnels.
Une acquisition de société peut créer beaucoup de valeur comme en détruire beaucoup, en fonction de la définition du projet et de son exécution. Lors de la phase de planning, nous consacrons un temps considérable aux échanges avec nos clients sur les objectifs poursuivis et sur le cahier des charges. Dans certains cas, nous effectuons aussi quelques tests de recherche pour valider des hypothèses de travail.
Pendant la phase de recherche au cours de laquelle nous identifions les prospects, nous assurons l'exhaustivité de la recherche en étudiant un par un des centaines de prospects présélectionnés par application de critères quantitatifs (taille, localisation, etc.). Comme le fit stratégique avec notre client est souvent difficile à évaluer, nous investissons un temps important en vue de ce travail de détective qui nous fait parcourir bases de données, sites web, revues de presse, réseaux sociaux, etc.
Une fois qu'une short-list a été convenue avec notre client, nous ne prenons contact avec un prospect que lorsque nous avons rassemblé les arguments permettant de démontrer l'intérêt de l'opération pour chacune des parties prenantes (actionnaires, dirigeants, clients, fournisseurs). L'attention que nous portons aux intérêts du prospect nous permet d'établir un dialogue à un niveau d'empathie qui est rare dans le monde des fusions-acquisitions. Nous avons ainsi été capables de "créer" des deals qui "n'existaient pas". Nos clients contribuent aussi à ce processus créatif, parfois au travers de solutions qui n'avaient pas été envisagées au départ (par exemple: conservation par le cédant d'une participation dans le groupe élargi, partenariats nouveaux, etc.).
Nos clients semblent être heureux de notre performance puisqu'ils nous confient de l'activité récurrente. Certains cédants sont depuis devenus clients, montrant ainsi leur satisfaction par rapport au respect et au professionnalisme de notre approche.